Neden 2030 yılı hayal gücümüzü kısıtlıyor?

John Elkington

2037 yılının bakış açısıyla – bir an için kendinizi orada hayal edebiliyorsanız – 2028 ve 2029 yıllarındaki “büyük son tarih paniği” şimdiden çok eski bir tarih gibi görünüyor. Liderler, yaklaşan far ışığında donakalmış, kamuoyuna açıkladıkları hedefleri tutturamayacaklarının acı farkındalığı içindeydiler. Bazıları, rakamların çoktan aramızdan ayrılmış öncüller tarafından belirlendiğini öne sürerek pek umursamadı. Ancak diğerleri, bu başarısızlığın vatandaşların, seçmenlerin, tüketicilerin ve yatırımcıların güvenini daha da aşındıracağından endişe duyuyordu — ki olayların gidişatına bakılırsa, genellikle de öyle oldu.

Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri’nin çok gerisinde kalacağı çoktan apaçık ortadaydı. 2026 Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri Raporu, süreye hâlâ dört yıl kalmışken bunu doğruladı. O dönem BM Ekonomik ve Sosyal İşler Genel Sekreter Yardımcısı olan Li Junhua, durumu o zaman açıkça dile getirmişti: Güvenilir tarihsel eğilimlerin hesaplanabildiği 139 hedeften yalnızca yüzde 36’sı hedeflenen yolda ilerliyordu ya da ılımlı bir ilerleme kaydediyordu. Neredeyse yarısı çok yavaş ilerliyordu. Yüzde 15’i ise 2015 referans seviyesinin altına düşmüştü.

İlerleme var, evet. Ancak kamu taahhütlerinin zirve yaptığı dönemde verilen sözlerin çok uzağında. İşte bu yüzden, en azından bazı son tarihlerimizi esnetmemiz gerektiği sonucuna varıyorum.

Neden 2037 ufku 2030’dan daha önemli?

Neden mi? Amara Yasası’nı hatırlayın. Bir teknolojinin etkilerini kısa vadede abartma, uzun vadede ise hafife alma eğilimindeyiz. Aynı durum, hararetle dilenen sürdürülebilirlik geçişi için de geçerlidir. Özetle, kolektif saatimizi sıfırlamamızın nedeni budur.

Ve bu tarih rastgele seçilmemiştir. 2037, “sürdürülebilir kalkınma” kavramına modern anlamını kazandıran Brundtland Komisyonu’nun “Ortak Geleceğimiz” raporunun ellinci yıl dönümünü işaret edecektir. Bu, belki de yarım asırlık çabaların neye yol açtığını sorgulamak için en doğal andır.

Aynı 2037 perspektifinden geriye bakıldığında, 2020’lerin sonu, bazılarının devasa bir ekonomik ve siyasi U dönüşü olarak gördüğü sürecin en dip noktası olarak ortaya çıktı. İklim, enerji, finans, gıda, tedarik zincirleri, bilgi gibi stres altındaki ve birbiriyle bağlantılı sistemlerin, makinelerden çok ekosistemler gibi davrandığı, ani ve zincirleme değişimlere yatkın olduğu bir dönemdi.

Bu, Nassim Taleb’in terminolojisindeki “Kara Kuğular”ın, yani nadir görülen, büyük etki yaratan ve ancak geriye dönüp bakıldığında anlaşılan olayların yaşandığı bir dönemdi. Ancak aynı zamanda, oldukça uzun bir süredir bariz olmasına rağmen yine de pek çok kişiyi şaşırtan “Gri Kuğular”ın da yaşandığı bir dönemdi. Bir de “Yeşil Kuğular” vardı; bu, sistemleri yenilenmeye doğru yönlendiren, katlanarak artan, olumlu ve kendini pekiştiren atılımlar için benim icat ettiğim bir terimdir.

Geleceğe dair ipuçları aramak için, ortadan kaybolan Sürdürülebilirlik Direktörü (CSO) vakasının gizemine ve isyankar zihniyete sahip daha radikal kişileri mevcut kuruluşlara entegre etmenin uzun süredir devam eden zorluğuna bir göz atalım.

Ortadan kaybolan CSO

Sürdürülebilirlik Direktörü rolü, yeni yüzyılın ilk on yılında ortaya çıktı — bu unvan genellikle 2004 civarında atanan DuPont’tan Linda Fisher’a atfedilir — ve kökleri 1980’ler ile 90’ların çevre, sağlık ve güvenlik ile kurumsal sorumluluk işlevlerine dayanır. Net sıfır taahhütleri, ESG derecelendirmeleri, bilgilendirme kuralları ve tedarik zinciri denetimlerinin artmasıyla birlikte bu rol hızla yayıldı; 2025 yılına gelindiğinde büyük şirketlerin yüzde 79’unda bir CSO görevlendirilmişti.

Ardından bir dönüm noktası yaşandı. ESG’deki gerileme, siyasi direnç ve maliyet kesintileriyle birlikte, Weinreb Group’un 2026 izleme raporu, ABD’deki CSO sayısının on beş yıl sonra ilk kez düştüğünü ve ortalama kıdemin de buna paralel olarak azaldığını gösterdi. Hâlâ görevde olanların çoğu tükenmişlik yaşadıklarını bildirdi.

2030’lara gelindiğinde, birçok temel sorumluluk dışarıya kaymıştı — artık iklim riskini rutin olarak fiyatlandıran CFO’ya ve risk, hukuk ve ekonomi direktörlerine. Bu durum, 2037’nin bakış açısıyla bakıldığında boş kalan köşe ofisin durumunu gerçekten belirsiz hale getirdi. Bu, sürdürülebilirliğin nihayet herkesin işi haline geldiği anlamına gelebilir. Ya da sessizce terk edildiği anlamına da gelebilir. Binanın dışından bakıldığında, ikisi neredeyse aynı görünüyor.

Yine de, dürüst olmak gerekirse, “Dönüşüm Yolları” ekibimizden bir üye, CSO ile ilgili roller ve işlevlerdeki herhangi bir düşüş eğilimi konusunda ciddi şüphelerini dile getirdi. ERM Sürdürülebilirlik Enstitüsü direktörü Mark Lee şöyle belirtti:

CSO ortadan kalkıyor mu? Bundan şüpheliyim. Sizin avatarınız Léa gibi, ben de CSO’nun hesap verebilirlik ve daha geniş bir uzmanlık alanı açısından yararlı olduğunu düşünüyorum. Ayrıca, şu tür unvanların ortaya çıktığını görüyorum: “Başkan Yardımcısı, Kurumsal Sürdürülebilirlik Başkanı,” bu da (sürdürülebilir yatırımda da gördüğümüz gibi) bir yeniden markalaşmaya işaret ediyor. Benim tahminim, CSO’yu veya benzer pozisyonları ve görev tanımlarını (İK ve Finans’ta gördüğümüz gibi) koruyacağımız yönünde; burada “şirketteki herkes insan kaynakları/finans — ve artık sürdürülebilirlik — lideridir,” ancak bir uzman birim hâlâ stratejiyi belirler ve diğerlerini yönlendirir/eğitir. Ayrıca doğrudan da işin önemli bir kısmını üstlenir.

Yumuşatılmış, kırılmamış

Hangi iş tanımı ve pozisyonun gerekli olduğu sorusunun altında daha zor bir soru yatıyor. Radikal fikirleri ve radikal bireyleri, bu fikir veya kişinin yol boyunca emilmeden, tükenmeden ya da başka bir şekilde kaybolmadan, yerleşik kurumların içine nasıl yerleştirebilirsiniz? Eski şişelerde yeni şarap atasözünü hatırlıyor musunuz?

Artık bu konuda epey bilgi sahibiyiz. “Yumuşatılmış radikal” olarak adlandırılan ana kavram, Debra Meyerson ve Maureen Scully’ye aittir: Kuruluşlarıyla bağ kurmuş ancak bazı değerlerine katılmayan ve bu nedenle açık bir isyan yerine küçük başarılar yoluyla kademeli olarak değişimi teşvik eden kişiler. Buna çok benzeyen bir kavram da “sosyal girişimci”dir; bu kişi, şirketin kendi dilini kullanarak sosyal veya çevresel inovasyonu savunur—bu fikir, Maggie Brenneke ile birlikte yönettiğim bir proje olan SustainAbility’nin 2008 saha kılavuzunda ve daha sonra David Grayson ile meslektaşlarının çalışmalarında yer almıştır.

Bu tür insanlar orantısız bir şekilde değerlidir ve orantısız bir şekilde risk altındadır. Klasik başarısızlık biçimleri arasında tükenmişlik, sinizm, sisteme entegre edilme ve zor kazanılmış örtük bilginin şirket dışına çıkmasına neden olan fark edilmeyen ayrılışlar yer alır. Yalıtım, bu durumların ortak noktasıdır. Yıllar boyunca konuştuğumuz pek çok kişi, bunu “tek kişilik bir azınlıkta olmak” olarak tanımlamaktadır.

Onların ayakta kalmasına yardımcı olan unsurlar, gösterişsiz ve kanıtlanmış unsurlardır: mücadeleyi normalleştiren meslektaş ağları; hiç kimsenin her mücadeleyi tek başına vermemesini sağlayan üst düzey destek; meşruiyet ve çerçeveleme becerileri; korunan zaman ve küçük bir bütçeye sahip gerçek bir yetki; kuruma meydan okumanın kariyeri sonlandırmak yerine ilerletmesini sağlayan kariyer yolları. Radikalleri işe alıp sonuç bekleyemezsiniz — onların etrafında destekleyici bir sistem kurmalısınız.

2026 Dönüşüm Yolları anketimize ilk yanıt verenler, sürekli üzerinde durduğum bir ayrım daha yaptılar. “Radikal” kelimesinin artık ne anlama gelmesi gerektiği sorulduğunda, bazıları bu kavramı yeniden tanımladı: sistemden dramatik bir kopuş değil, dediler, onu içeriden değiştirmek için yapılan zorlu ve gerçekçi bir çalışma. Radikalizm, bir kuruma ne kadar yüksek sesle karşı çıkıldığıyla değil, onu ne kadar dönüştürdüğüyle ölçülür. Ancak benim izlenimim, bunun iç radikalizm olduğu yönünde; oysa giderek daha fazla ihtiyaç duyduğumuz şey, piyasaları ve nihayetinde siyaseti yeniden şekillendiren dış radikalizmdir.

Danışma kurulunun görüşü

Yine, görüş ayrılıkları var. Léa, hesap verebilirlik konusunu iyi bir şekilde ortaya koyuyor. “Adı belirtilen bir yönetici hesap verebilir. ‘Üst yönetim arasında paylaşılan’ bir sorumluluk ise sonuçta kimsenin sorumluluğunda kalmayabilir. Bu pozisyonun sırf var olması için korunmasını istemiyorum; bu görevin pozisyonun ömründen daha uzun sürmesini istiyorum. Gerekirse görevi üstlenin. Ama kimin sorumlu olduğunu yazın ve sonuçları son derece net bir şekilde ortaya koyun; aksi takdirde bunu sisteme entegre etmiş olmazsınız. Onu gömmüş olursunuz.”

Kwame buna karşı çıkıyor. “Benim faaliyet gösterdiğim pazarlarda ayrı bir sürdürülebilirlik ofisi lüksüne hiç sahip olmadık. Ya işin bir parçasıydı ya da hiç yoktu.” Bu işi unvanlı bir role devretmek ona her zaman Küresel Kuzey’in bir lüksü gibi göründü ve CSO’ların ortadan kaybolması, dünyanın geri kalanının bu konuda arayı kapatması olarak okunuyor. Onun kriteri finansal ve oturumdaki en keskin eleştiri bu. “Tek bir şey umurumda: paranın görev tanımını takip edip etmediği. Bu işi CFO’ya devredin ve bütçe ayırın; işte o zaman bunu gerçeğe dönüştürmüş olursunuz. Oraya devredip kaynaklarını keserseniz, sadece geri adımınızı gizlemiş olursunuz.”

Maya biraz kafasının karıştığını itiraf ediyor. “Eğer bu işi ciddiye aldıkları için CFO’ya devrediyorlarsa, sorun yok. Eğer kimse bunun hesabını vermemesi için oraya devrediyorlarsa, bu daha güzel bir basın bülteniyle duyurulmuş bir işten çıkarma demektir. Hangisi olduğunu anlayabileceğimi varsaymayı bıraktım.” İçerideki çalışanları ayakta tutmaya yönelik destek sistemleri hakkında: “Bir mentorluk programı ve bir sağlık uygulaması destek değildir. Bunlar sakinleştiricidir. Bana korunan zaman, küçük bir bütçe ve ben zorladığımda darbeleri üstlenen bir patron verin, ben de kalıp bu işi doğru düzgün yapayım.”